Fund Raising Project Selection

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 1/52

Page 24

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

CHAPTER TWO

Organization Strategy and Project Selection

Organization Strategy and Project Selection The Strategic Management Process: An Overview The Need for a Project Portfolio Management System A Portfolio Management System Selection Criteria Applying a Selection Model Managing the Portfolio System Summary Appendix 2.1: Request for Proposal (RFP)

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 2/52

Page 25

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Strategy is implemented through projects. Every project should have a clear link to the organization’s strategy.

Strategy  is  fundamentally deciding how  the organization will  compete. Organizations use projects  to  convert strategy  into new products,  services, and processes needed for success. For example,  Intel’s major strategy  is one of differentiation. Its projects target innovation and time to market. Currently, Intel is directing its strategy toward  specialty  chips  for  products  other  than  computers,  such  as  autos,  security,  cell  phones,  air  controls. Another goal is to reduce project cycle times. Intel, NEC, General Electric, and AT&T have reduced their cycle times by 20–50 percent. Projects and project management play the key role in supporting strategic goals. It is vital for project managers to think and act strategically Aligning projects with the strategic goals of the organization is crucial for project success. Today’s economic

climate is unprecedented by rapid changes in technology, global competition, and financial uncertainty. These conditions make strategy/project alignment even more essential for success. Ensuring a strong link between the strategic plan and projects is a difficult task that demands constant attention from top and middle management. The larger and more diverse an organization, the more difficult it  is to create and maintain this strong link.

Companies today are under enormous pressure to manage a process that clearly aligns projects to organization strategy. Ample evidence still suggests that many organizations have not developed a process that clearly aligns project  selection  to  the  strategic  plan.  The  result  is  poor  utilization  of  the  organization’s  resources—people, money, equipment, and core competencies. Conversely, organizations  that have a coherent  link of projects  to strategy have more cooperation across the organization, perform better on projects, and have fewer projects. How can an organization ensure this link and alignment? The answer requires integration of projects with the

strategic plan.  Integration assumes  the existence of a  strategic plan and a process  for prioritizing projects by their contribution to the plan. A crucial factor to ensure the success of integrating the plan with projects lies in the  creation  of  a  process  that  is  open  and  transparent  for  all  participants  to  review. This  chapter  presents  an overview  of  the  importance  of  strategic  planning  and  the  process  for  developing  a  strategic  plan.  Typical problems encountered when strategy and projects are not linked are noted. A generic methodology that ensures integration  by  creating  very  strong  linkages  of  project  selection  and  priority  to  the  strategic  plan  is  then discussed.  The  intended  outcomes  are  clear  organization  focus,  best  use  of  scarce  organization  resources (people, equipment, capital), and improved communication across projects and departments.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 3/52

Page 26

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Why Project Managers Need to Understand Strategy Project management historically has been preoccupied solely with  the planning and execution of projects. Strategy was considered to be under the purview of senior management. This is old­school thinking. New­school  thinking  recognizes  that  project  management  is  at  the  apex  of  strategy  and  operations.  Aaron Shenhar speaks to this issue when he states, “… it is time to expand the traditional role of the project manager from an operational to a more strategic perspective. In the modern evolving organization, project managers will be focused on business aspects, and their role will expand from getting the job done to achieving the business results and winning in the market place.”1 There  are  two  main  reasons  why  project  managers  need  to  understand  their  organization’s  mission  and

strategy. The first reason is so they can make appropriate decisions and adjustments. For example, how a project manager would  respond  to a  suggestion  to modify  the design of a product  to enhance performance will vary depending  upon  whether  his  company  strives  to  be  a  product  leader  through  innovation  or  to  achieve operational excellence  through  low cost solutions. Similarly, how a project manager would respond  to delays may vary depending upon strategic concerns. A project manager will  authorize overtime  if her  firm places a premium on getting to the market first. Another project manager will accept the delay if speed is not essential. The  second  reason  project  managers  need  to  understand  their  organization’s  strategy  is  so  they  can  be

effective project advocates. Project managers have to be able to demonstrate to senior management how their project  contributes  to  their  firm’s  mission.  Protection  and  continued  support  come  from  being  aligned  with corporate objectives. Project managers also need to be able to explain to team members and other stakeholders why certain project objectives and priorities are critical. This is essential for getting buy­in on contentious trade­ off decisions. For  these  reasons  project  managers  will  find  it  valuable  to  have  a  keen  understanding  of  strategic

management and project selection processes, which are discussed next.

The Strategic Management Process: An Overview Strategic management is the process of assessing “what we are” and deciding and implementing “what we intend to be and  how we  are  going  to  get  there.”  Strategy  describes  how  an  organization  intends  to  compete  with  the  resources available in the existing and perceived future environment.

Two major  dimensions  of  strategic management  are  responding  to  changes  in  the  external  environment  and allocating scarce  resources of  the  firm  to  improve  its competitive position. Constant scanning of  the external environment for changes is a major requirement for survival in a dynamic competitive environment. The second dimension is the internal responses to new action programs aimed at enhancing the competitive position of the firm. The nature of the responses depends on the type of business, environment volatility, competition, and the organizational culture. Strategic management provides  the  theme and focus of  the  future direction of  the organization.  It  supports

consistency of action at every level of the organization. It encourages integration because effort and resources are  committed  to  common goals  and  strategies.  See Snapshot  from Practice: Does  IBM’s Watson’s  Jeopardy Project Represent a Change in Strategy? It is a continuous, iterative process aimed at developing an integrated and coordinated  long­term plan of action. Strategic management positions  the organization  to meet  the needs and requirements of its customers for the long term. With the long­term position identified, objectives are set, and  strategies  are developed  to achieve objectives  and  then  translated  into actions by  implementing projects. Strategy can decide the survival of an organization. Most organizations are successful in formulating strategies for what course(s) they should pursue. However, the problem in many organizations is implementing strategies —that is, making them happen. Integration of strategy formulation and implementation often does not exist.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 4/52

Page 27

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Does IBM’s Watson’s Jeopardy Project Represent a Change in Strategy?*

IBM’s investment in artificial intelligence paid off. In February 2010, millions of people were glued to their television sets to watch IBM’s Watson outclass two former champion contestants on the Jeopardy quiz show. Watson performed at human expert levels in terms of precision, confidence, and speed during the Jeopardy quiz show. Does Watson represent a new strategic direction for IBM? Not really. The Watson project is simply a manifestation

of the move from computer hardware to a service strategy over a decade ago.

WATSON PROJECT DESCRIPTION Artificial  intelligence  has  advanced  significantly  in  recent  years.  Watson  goes  beyond  IBM’s  chess­playing supercomputer  of  the  late  1990s. Chess  is  finite,  logical,  and  reduced  easily  to mathematics. Watson’s  space  is  ill­ defined  and  involves  dealing with  abstraction  and  the  circumstantial  nature  of  language.  Since Watson’s  system  can understand natural language, it can extend the way people interact with computers. The  IBM Watson project  took  three  intense years of  research and development by a core  team of about 20. Eight

university teams working on specific challenge areas augmented these researchers. Watson depends on over 200 million pages of  structured and unstructured data and a program capable of  running

trillions of operations per second. With this information backup, it attacks a Jeopardy question by parsing the question into small pieces. With the question parsed, the program then searches for relevant data. Using hundreds of decision rules,  the  program  generates  possible  answers.  These  answers  are  assigned  a  confidence  score  to  decide  if Watson should risk offering an answer and how much to bet.

WHAT’S NEXT? Now that the hype is over, IBM is pursuing their service strategy and the knowledge gained from the Watson project to  real  business  applications.  Watson’s  artificial  intelligence  design  is  flexible  and  suggests  a  wide  variety  of opportunities in industries such as finance, medicine, law enforcement, defense. Further extensions to handheld mobile applications that tap into Watson’s servers also hold great potential. IBM identified the obvious lowest hanging apples on the tree as providing healthcare solutions and has begun design of such a program.

© Sean Gallup/Getty Images

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 5/52

To create a “doctor’s consultant” program would likely follow a design platform similar to Watson’s. For example, it would be able to:

Data mine current medical documents to build a knowledge base Integrate individual patient information Use system’s complex analytics to select relevant data Use decision rules to provide physicians with diagnostic options Rank options with confidence levels for each option.

Creating a doctor’s consultant solution will not replace doctors. Although the system holds tremendous potential, it is manmade  and  depends  on  the  database,  data  analytics,  and  decision  rules  to  select  options.  Given  the  doctor’s consultant input, a trained doctor makes the final patient diagnosis to supplement physical examination and experience. The Watson  project  provides  IBM with  a  flexible  component  to  continue  their  decade­old  strategy, moving  IBM

from computer hardware to service products.

* Ferrucci, et al. “Building Watson,” AI Magazine. vol. 31, no. 3. Fall 2010.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 6/52

Page 28

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

The  components  of  strategic  management  are  closely  linked,  and  all  are  directed  toward  the future  success  of  the  organization.  Strategic  management  requires  strong  links  among mission, goals,  objectives,  strategy,  and  implementation.  The  mission  gives  the  general  purpose  of  the organization. Goals give global targets within the mission. Objectives give specific targets to goals. Objectives give  rise  to  formulation  of  strategies  to  reach  objectives.  Finally,  strategies  require  actions  and  tasks  to  be implemented.  In most  cases  the  actions  to  be  taken  represent  projects.  Figure 2.1  shows  a  schematic  of  the strategic management process and major activities required.

FIGURE 2.1  Strategic Management Process

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 7/52

Page 29

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Four Activities of the Strategic Management Process The typical sequence of activities of  the strategic management process  is outlined here; a description of each activity then follows:

1. Review and define the organizational mission. 2. Analyze and formulate strategies. 3. Set objectives to achieve strategy. 4. Implement strategies through projects.

Review and Define the Organizational Mission The mission identifies “what we want to become,” or the raison d’être. Mission statements identify the scope of the  organization  in  terms  of  its  product  or  service. A written mission  statement  provides  focus  for  decision making when shared by organizational managers and employees. Everyone in the organization should be keenly aware of  the organization’s mission. For example, at one large consulting firm, partners who fail  to recite  the mission statement on demand are required to buy lunch. The mission statement communicates and identifies the purpose  of  the  organization  to  all  stakeholders. Mission  statements  can  be  used  for  evaluating  organization performance. Traditional components  found  in mission statements are major products and services,  target customers and

markets,  and  geographical  domain.  In  addition,  statements  frequently  include  organizational  philosophy,  key technologies,  public  image,  and  contribution  to  society.  Including  such  factors  in mission  statements  relates directly to business success. Mission statements change infrequently. However, when the nature of the business changes or shifts, revised

mission  and  strategy  statements may be  required.  See Snapshot  from Practice: HP’s Strategy Revision  as  an example of a mission and strategy revision. More specific mission statements  tend  to give better  results because of a  tighter  focus. Mission statements

decrease  the chance of  false directions by  stakeholders. For  example,  compare  the phrasing of  the  following mission statements:

Provide hospital design services. Provide data mining and analysis services. Provide information technology services. Increase shareholder value. Provide high­value products to our customer.

Clearly, the first two statements leave less chance for misinterpretation than the others. A rule­of­thumb test for a mission statement is, if the statement can be anybody’s mission statement, it will not provide the guidance and focus intended. The mission sets the parameters for developing objectives.

Analyze and Formulate Strategies Formulating strategy answers the question of what needs to be done to reach objectives. Strategy formulation includes determining and evaluating alternatives that support the organization’s objectives and selecting the best alternative. The  first  step  is a  realistic evaluation of  the past and current position of  the enterprise. This  step typically includes an analysis of “who are the customers” and “what are their needs as they (the customers) see them.”

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 8/52

Page 30

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  HP’s Strategy Revision*

August  18,  2011,  Hewlett  Packard  announced  a  dramatic  change  in  strategy.  Leo  Apotheker,  CEO  of  the  world’s largest  seller  of  personal  computers,  decided  to  exit  the  low margin PC unit. He wanted  to  redirect HP  to business software, networking, and storage, which carry higher margins. Unfortunately, Apotheker  failed  to communicate  the strategic change effectively, lost credibility, and was dismissed. He was replaced by Meg Whitman, while controversy over the company’s haphazard direction continued.

THE PC MARKET Fundamentally, the PC has become a commodity. Although the HP personal computer unit represents nearly a third of total  revenue and about 19 percent of HP’s profit, growth and profits are slowing.  Increased competition  from Asia, for example, Lenovo, will continue to erode margins. More importantly, increasing use of smartphones and tablets is already cannibalizing the PC market.

FUTURE MARKETS In  HP’s  words,  their  new  corporatewide  mission  is  to  provide  seamless,  secure,  context­aware  experiences  for  a connected world.* Business software, networking, and storage can be nicely connected for a grand corporate strategy to meet the new mission. IBM, Google, Oracle,  and Microsoft  already  dominate  the  software  industry.  They  and  others  are  all moving  to

collect and use unstructured data to enhance decision making and/or client requests across numerous industries. All are developing  better  search  engines  to  sort  through  any manner  of  data  for  information  relevant  to  the  search.  These dominant players leave HP in a catch­up mode. HP’s plan to compete requires quick action. Executing the software strategy will require purchasing smaller firms or

developing  collaborative  relationships  to  acquire  specific  expertise. HP has made  two purchases  to  buttress  the new strategy. Autonomy Corporation, UK, will concentrate on mining and searching large structured and unstructured data. Their purchase of Vertica provides an analytics platform for large structured and unstructured data. We can expect to see more purchases that connect software, storage, and networking, which will complement HP’s current expertise in the server business.

EXECUTING STRATEGY HP faces risks. HP has bet the farm on this revised strategy that looks similar to what IBM started over a decade ago. IBM has spent billions and ten years of development to perfect their systems (see previous Watson Snapshot). HP is in a “follower” position. This means gaining market share from tough rivals such as IBM, Apple, Google, Oracle, and Cisco. Can HP afford to go face­to­face with others in stronger cash positions? Can HP sell off  its PC division at a reasonable price? HP must move quickly to catch up. Executing the new mission statement presents numerous leadership challenges.

The changes in HP strategies over the last 15 years have caused confusion and a loss of employee loyalty. Additional changes  in  organizational  culture,  along  with  many  new  mission  critical  projects,  will  place  further  stress  on  the organization. HP must be vigilant in selecting, prioritizing, and balancing organizational risk for all projects. HP needs to communicate a coherent strategy that can be executed consistently over time. Although there are outsiders who have praised or criticized the new strategy, we must wait and see how the details

unfold. HP’s strategic moves will make interesting case studies for years to come.

* HP website, HP newsroom.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 9/52

The next step is an assessment of the internal and external environments. What are the internal strengths and weaknesses of the enterprise? Examples of internal strengths or weaknesses could be core competencies, such as technology, product quality, management talent, low debt, and dealer networks. Managers can alter internal strengths  and  weaknesses.  Opportunities  and  threats  usually  represent  external  forces  for  change  such  as technology,  industry  structure,  and competition. Competitive benchmarking  tools  are  sometimes used here  to assess current and future directions. Opportunities and threats are the flip sides of each other. That is, a threat can be perceived as an opportunity, or vice versa. Examples of perceived external threats could be a slowing of the economy, a maturing life cycle,

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 10/52

Page 31

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

exchange  rates,  or  government  regulation.  Typical  opportunities  are  increasing  demand, emerging markets, and demographics. Managers or individual firms have limited opportunities to influence  such external  environmental  factors;  however,  in  recent years notable  exceptions have been new technologies such as Apple using the iPod to create a market to sell music. The keys are to attempt to forecast fundamental industry changes and stay in a proactive mode rather than a reactive one. This assessment of the external and internal environments is known as the SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). From this analysis, critical  issues and strategic alternatives are  identified. Critical analysis of  the strategies

includes asking questions: Does the strategy take advantage of our core competencies? Does the strategy exploit our competitive advantage? Does the strategy maximize meeting customers’ needs? Does the strategy fit within our  acceptable  risk  range? These  strategic  alternatives  are winnowed down  to  a  critical  few  that  support  the basic mission. Strategy formulation ends with cascading objectives or projects assigned to lower divisions, departments, or

individuals.  Formulating  strategy might  range  around  20  percent  of management’s  effort,  while  determining how strategy will be implemented might consume 80 percent.

Set Objectives to Achieve Strategies Objectives  translate  the  organization  strategy  into  specific,  concrete,  measurable  terms.  Organizational objectives set  targets for all  levels of the organization. Objectives pinpoint  the direction managers believe the organization should move toward. Objectives answer in detail where a firm is headed and when it is going to get there.  Typically,  objectives  for  the  organization  cover  markets,  products,  innovation,  productivity,  quality, finance, profitability, employees, and consumers. In every case, objectives should be as operational as possible. That is, objectives should include a time frame, be measurable, be an identifiable state, and be realistic. Doran created the memory device shown in Exhibit 2.1, which is useful when writing objectives.2 Each level below the organizational objectives should support the higher­level objectives in more detail; this

is frequently called cascading of objectives. For example, if a firm making leather luggage sets an objective of achieving a 40 percent increase in sales through a research and development strategy, this charge is passed to the marketing,  production,  and R&D  departments.  The R&D  department  accepts  the  firm’s  strategy  as  their objective,  and  their  strategy  becomes  the  design  and  development  of  a  new  “pull­type  luggage with  hidden retractable wheels.” At this point the objective becomes a project to be implemented—to develop the retractable wheel luggage for market within six months within a budget of $200,000. In summary, organizational objectives drive your projects.

EXHIBIT 2.1  Characteristics of Objectives

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 11/52

Page 32

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Implement Strategies through Projects Implementation answers the question of how strategies will be realized, given available resources. The  conceptual  framework  for  strategy  implementation  lacks  the  structure  and  discipline  found  in  strategy formulation. Implementation requires action and completing tasks; the latter frequently means mission­critical projects. Therefore, implementation must include attention to several key areas. First,  completing  tasks  requires  allocation  of  resources.  Resources  typically  represent  funds,  people,

management talents, technological skills, and equipment. Frequently, implementation of projects is treated as an “addendum”  rather  than  an  integral  part  of  the  strategic management  process.  However, multiple  objectives place conflicting demands on organizational resources. Second, implementation requires a formal and informal organization that complements and supports strategy and projects. Authority, responsibility, and performance all depend on organization structure and culture. Third, planning and control systems must be in place to be certain project  activities  necessary  to  ensure  strategies  are  effectively  performed.  Fourth,  motivating  project contributors  will  be  a  major  factor  for  achieving  project  success.  Finally,  areas  receiving  more  attention  in recent years are portfolio management and prioritizing projects. Although the strategy implementation process is not as clear as strategy formulation, all managers realize that, without implementation, success is impossible. Although  the  four major  steps  of  strategic management  process  have  not  been  altered  significantly  over  the years, the view of the time horizon in the strategy formulation process has been altered radically in the last two decades.  Global  competition  and  rapid  innovation  require  being  highly  adaptive  to  short­run  changes  while being consistent in the longer run.

The Need for a Project Portfolio Management System Implementation of projects without a strong priority system linked to strategy creates problems. Three of the most obvious problems are discussed below. A project portfolio system can go a long way to reduce, or even eliminate, the impact of these problems.

Problem 1: The Implementation Gap In organizations with short product life cycles, it is interesting to note that frequently participation in strategic planning and implementation includes participants from all levels within the organization. However, in perhaps 80 percent of the remaining product and service organizations, top management pretty much formulates strategy and  leaves  strategy  implementation  to  functional  managers.  Within  these  broad  constraints,  more  detailed strategies and objectives are developed by the functional managers. The fact that these objectives and strategies are  made  independently  at  different  levels  by  functional  groups  within  the  organization  hierarchy  causes manifold problems. Some  symptoms  of  organizations  struggling  with  strategy  disconnect  and  unclear  priorities  are  presented

here.

Conflicts frequently occur among functional managers and cause lack of trust. Frequent meetings are called to establish or renegotiate priorities. People frequently shift from one project to another, depending on current priority. Employees are confused about which projects are important. People are working on multiple projects and feel inefficient.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 12/52

Page 33

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may  be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Resources are not adequate.

Because  clear  linkages  do  not  exist,  the  organizational  environment  becomes  dysfunctional, confused,  and  ripe  for  ineffective  implementation  of  organization  strategy  and,  thus,  of  projects.  The implementation gap refers to the lack of understanding and consensus of organization strategy among top and middle­level managers. A scenario the authors have seen repeated several times follows. Top management picks their top 20 projects

for  the  next  planning  period, without  priorities. Each  functional  department—marketing,  finance,  operations, engineering,  information  technology,  and  human  resources—selects  projects  from  the  list.  Unfortunately, independent  department  priorities  across  projects  are  not  homogenous.  A  project  that  rates  first  in  the  IT department  can  rate  10th  in  the  finance  department.  Implementation  of  the  projects  represents  conflicts  of interest with animosities developing over organization resources. If  this  condition  exists,  how  is  it  possible  to  effectively  implement  strategy? The  problem  is  serious. One

study found that only about 25 percent of Fortune 500 executives believe there is a strong linkage, consistency, and/or  agreement  between  the  strategies  they  formulate  and  implementation.  In  another  study  of  Deloitte Consulting, Jeff MacIntyre reports, “Only 23 percent of nearly 150 global executives considered their project portfolios aligned with the core business.”3 Middle managers considered organizational strategy to be under the purview of others or not in their realm of influence. It is the responsibility of senior management to set policies that  show  a  distinct  link  between  organizational  strategy  and  objectives  and  projects  that  implement  those strategies. The research of Fusco suggests the implementation gap and prioritizing projects are still overlooked by many organizations. He surveyed 280 project managers and found that 24 percent of their organizations did not even publish or circulate their objectives; in addition, 40 percent of the respondents reported that priorities among competing projects were not clear, while only 17 percent reported clear priorities.4

Problem 2: Organization Politics Politics exist in every organization and can have a significant influence on which projects receive funding and high priority. This is especially true when the criteria and process for selecting projects are ill­defined and not aligned with the mission of the firm. Project selection may be based not so much on facts and sound reasoning, but rather on the persuasiveness and power of people advocating projects. The term “sacred cow” is often used to denote a project that a powerful, high­ranking official is advocating.

Case in point, a marketing consultant confided that he was once hired by the marketing director of a large firm to conduct an  independent, external market analysis for a new product  the firm was interested in developing. His  extensive  research  indicated  that  there  was  insufficient  demand  to  warrant  the  financing  of  this  new product. The marketing director chose to bury the report and made the consultant promise never to share this information with anyone. The director explained that this new product was the “pet idea” of the new

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 13/52

Page 34

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

CEO, who saw it as his legacy to the firm. He went on to describe the CEO’s irrational obsession with the project and how he referred to it as his “new baby.” Like a parent fiercely protecting his child,  the marketing director believed that he would lose his job if such critical  information ever became known. Project sponsors play a significant role in the selection and successful implementation of product innovation

projects. Project sponsors are  typically high­ranking managers who endorse and lend political support for  the completion of a specific project. They are instrumental in winning approval of the project and in protecting the project during the critical development stage. The importance of project sponsors should not be taken lightly. For example, a PMI global survey of over 1,000 project practitioners and  leaders over a variety of  industries found  those  organizations  having  active  sponsors  on  at  least  80  percent  of  their  projects/programs  have  a success rate of 75 percent, eleven percentage points above the survey average of 64 percent. Many promising projects have failed to succeed due to lack of strong sponsorship.5 The significance of corporate politics can be seen in the ill­fated ALTO computer project at Xerox during the

mid­1970s.6 The project was a  tremendous  technological  success;  it  developed  the  first workable mouse,  the first  laser printer,  the  first user­friendly  software,  and  the  first  local  area network. All of  these developments were  five  years  ahead  of  their  nearest  competitor. Over  the  next  five  years  this  opportunity  to  dominate  the nascent personal computer market was squandered because of internal in­fighting at Xerox and the absence of a strong project sponsor. (Apple’s MacIntosh computer was inspired by many of these developments.) Politics can play a role not only in project selection but also in  the aspirations behind projects. Individuals

can  enhance  their  power within  an  organization  by managing  extraordinary  and  critical  projects.  Power  and status naturally accrue to successful innovators and risk takers rather than to steady producers. Many ambitious managers pursue high­profile projects as a means for moving quickly up the corporate ladder. Many would argue that politics and project management should not mix. A more proactive response is that

projects and politics  invariably mix and  that effective project managers  recognize  that any significant project has political ramifications. Likewise, top management needs to develop a system for identifying and selecting projects that reduces the impact of internal politics and fosters the selection of the best projects for achieving the mission and strategy of the firm.

Problem 3: Resource Conflicts and Multitasking Most  project  organizations  exist  in  a  multiproject  environment.  This  environment  creates  the  problems  of project interdependency and the need to share resources. For example, what would be the impact on the labor resource pool of a construction company if it should win a contract it would like to bid on? Will existing labor be adequate  to deal with  the new project—given  the completion date? Will current projects be delayed? Will subcontracting  help?  Which  projects  will  have  priority?  Competition  among  project  managers  can  be contentious.  All  project  managers  seek  to  have  the  best  people  for  their  projects.  The  problems  of  sharing resources and scheduling resources across projects grow exponentially as the

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 14/52

Page 35

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

number  of  projects  rises.  In multiproject  environments  the  stakes  are  higher  and  the  benefits  or penalties  for good or bad resource scheduling become even more significant  than  in most single projects. Resource sharing also leads to multitasking. Multitasking involves starting and stopping work on one task to

go and work on another project, and then returning to the work on the original task. People working on several tasks  concurrently  are  far  less  efficient,  especially  where  conceptual  or  physical  shutdown  and  startup  are significant. Multitasking  adds  to  delays  and  costs.  Changing  priorities  exacerbate  the multitasking  problems even  more.  Likewise,  multitasking  is  more  evident  in  organizations  that  have  too  many  projects  for  the resources they command. The number of small and large projects in a portfolio almost always exceeds the available resources (typically

by a factor of three to four times the available resources). This capacity overload inevitably leads to confusion and  inefficient  use  of  scarce  organizational  resources.  The  presence  of  an  implementation  gap,  of  power politics,  and  of  multitasking  adds  to  the  problem  of  which  projects  are  allocated  resources  first.  Employee morale  and  confidence  suffer  because  it  is  difficult  to make  sense  of  an  ambiguous  system.  A multiproject organization environment faces major problems without a priority system that is clearly linked to the strategic plan. In  essence,  to  this  point  we  have  suggested  that  many  organizations  have  no  meaningful  process  for

addressing  the problems we have described. The  first  and most  important  change  that will  go a  long way  in addressing  these and other problems  is  the development and use of a meaningful project priority process  for project selection. How  can  the  implementation  gap  be  narrowed  so  that  understanding  and  consensus  of  organizational

strategies  run  through  all  levels  of management?  How  can  power  politics  be minimized?  Can  a  process  be developed in which projects are consistently prioritized to support organizational strategies? Can the prioritized projects be used to allocate scarce organizational resources—for example, people, equipment? Can the process encourage bottom­up initiation of projects that support clear organizational targets? What is needed is a set of integrative criteria and a process for evaluating and selecting projects that support

higher­level strategies and objectives. A single­project priority system that ranks projects by their contribution to the strategic plan would make life easier. Easily said, but difficult  to accomplish in practice. Organizations that  managed  independent  projects  and  allocated  resources  ad  hoc  have  shifted  focus  to  selecting  the  right portfolio  of  projects  to  achieve  their  strategic  objectives.  This  is  a  quickening  trend.  The  advantages  of successful project portfolio systems are becoming well recognized in project­driven organizations. See Exhibit 2.2, which lists a few key benefits; the list could easily be extended. A project portfolio system is discussed next with emphasis on selection criteria, which is where the power of

the portfolio system is established.

EXHIBIT 2.2  Benefits of Project Portfolio Management

Builds discipline into project selection process. Links project selection to strategic metrics. Prioritizes project proposals across a common set of criteria, rather than on politics or emotion. Allocates resources to projects that align with strategic direction. Balances risk across all projects. Justifies killing projects that do not support organization strategy. Improves communication and supports agreement on project goals.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 15/52

Page 36

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

A Portfolio Management System Succinctly put, the aim of portfolio management is to ensure that projects are aligned with strategic goals and prioritized appropriately. As Foti points out, portfolio management asks “What is strategic to our organization?” (2002) Portfolio management provides information that allows people to make better business decisions. Since projects  clamoring  for  funding  and people usually outnumber  available  resources,  it  is  important  to  follow a logical and defined process for selecting the projects to implement. Design of a project portfolio  system should  include classification of a project,  selection criteria depending

upon classification, sources of proposals, evaluating proposals, and managing the portfolio of projects.

Classification of the Project Many organizations  find  they have  three basic kinds of projects  in  their portfolio: compliance  (emergency— must do), operational, and strategic projects. (See Figure 2.2.) Compliance projects are typically those needed to  meet  regulatory  conditions  required  to  operate  in  a  region;  hence,  they  are  called  “must  do”  projects. Emergency projects, such as building an auto parts factory destroyed by tsunami, is an example of a must­do project. Compliance and emergency projects usually have penalties  if  they are not  implemented. Operational projects  are  those  that  are  needed  to  support  current  operations.  These  projects  are  designed  to  improve efficiency of delivery systems, reduce product costs, and improve performance. Some of these projects, given their limited scope and cost, require only immediate manager approval, while bigger, more expensive projects need extensive review. Choosing to install a new piece of equipment would be an example of the latter while modifying a production process would be an example of the former. Total quality management (TQM) projects are examples of operational projects. Finally, strategic projects are those that directly support the organization’s long­run  mission.  They  frequently  are  directed  toward  increasing  revenue  or  market  share.  Examples  of strategic  projects  are  new  products,  research,  and  development.  For  a  good,  complete  discussion  on classification schemes found in practice, see Crawford, Hobbs, and Turne. Frequently,  these  three  classifications  are  further  decomposed  by  product  type,  organization  divisions  and

functions that will require different criteria for project selection. For example, the same criteria for the finance or legal division would not apply to the IT (information technology) department. This often requires different project selection criteria within the basic three classifications of strategic, operational, and compliance projects.

FIGURE 2.2  Portfolio of Projects by Type

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 16/52

Page 37

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Selection Criteria Although there are many criteria for selecting projects, selection criteria are typically identified as financial and nonfinancial. A short description of each is given next, followed by a discussion of their use in practice.

Financial Criteria Financial Models  For most managers financial criteria are  the preferred method to evaluate projects. These models are appropriate when there is a high level of confidence associated with estimates of future cash flows. Two models and examples are demonstrated here—payback and net present value (NPV).

Project A has an initial investment of $700,000 and projected cash inflows of $225,000 for 5 years. Project B has an initial investment of $400,000 and projected cash inflows of $110,000 for 5 years.

1. The payback model measures the time it will take to recover the project investment. Shorter paybacks are more desirable. Payback  is  the simplest and most widely used model. Payback emphasizes cash flows, a key factor  in  business.  Some managers  use  the  payback model  to  eliminate  unusually  risky  projects  (those with lengthy payback periods). The major limitations of payback are that it ignores the time value of money, assumes cash  inflows  for  the  investment  period  (and  not  beyond),  and  does  not  consider  profitability.  The  payback formula is

Exhibit 2.3 compares the payback for Project A and Project B. The payback for Project A is 3.1 years and for Project  B  is  3.6  years.  Using  the  payback method  both  projects  are  acceptable  since  both  return  the  initial investment  in  less  than  five  years  and  have  returns  on  the  investment  of  32.1  and  27.5  percent.  Payback provides  especially  useful  information  for  firms  concerned with  liquidity  and  having  sufficient  resources  to manage their financial obligations. Exhibit 2.3 A presents the net present value model.

2. The net present value (NPV) model uses management’s minimum desired rate­of­return (discount rate, for example, 20 percent) to compute the present value of all net cash inflows. If the result is positive (the project meets the minimum desired rate of return), it is eligible for further consideration. If the result is negative, the project is rejected. Thus, higher positive NPV’s are desirable. Excel uses this formula

I0 = Initial investment (since it is an outflow, the number will be negative) Ft = Net cash inflow for period t k = Required rate of return

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 17/52

Page 38

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

EXHIBIT 2.3  Example Comparing Two Projects Using Payback and Net Present Value Method

Exhibit  2.3B  presents  the  NPV model  using Microsoft  Excel  software.  The  NPV model  accepts  project  A, which has a positive NPV of $54,235. Project B  is  rejected since  the NPV is negative $31,263. Compare  the NPV results with the payback results. The NPV model is more realistic because it considers the time value of money, cash flows, and profitability. When  using  the  NPV model,  the  discount  rate  (return  on  investment  hurdle  rate)  can  differ  for  different

projects. For example, the expected ROI on strategic projects is frequently set higher than operational projects. Similarly, ROI’s can differ for riskier versus safer projects. The criteria for setting the ROI hurdle rate should be clear and applied consistently.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 18/52

Page 39

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Unfortunately,  pure  financial  models  fail  to  include  many  projects  where  financial  return  is impossible to measure and/or other factors are vital to the accept or reject decision. One research study by Foti showed  that companies using predominantly financial models  to prioritize projects yielded unbalanced portfolios and projects that aren’t strategically oriented (2003).

Nonfinancial Criteria Financial  return, while  important, does not always reflect strategic  importance. The sixties and seventies saw firms become overextended by diversifying too much. Now the prevailing thinking is that long­term survival is dependent upon developing and maintaining core competencies. Companies have to be disciplined in saying no to potentially profitable projects that are outside the realm of their core mission. This requires other criteria be considered beyond direct financial return. For example, a firm may support projects that do not have high profit margins for other strategic reasons including:

To capture larger market share To make it difficult for competitors to enter the market To develop an enabler product, which by its introduction will increase sales in more profitable products To develop core technology that will be used in next­generation products To reduce dependency on unreliable suppliers To prevent government intervention and regulation

Less tangible criteria may also apply. Organizations may support projects to restore corporate image or enhance brand  recognition.  Many  organizations  are  committed  to  corporate  citizenship  and  support  community development projects. Since  no  single  criterion  can  reflect  strategic  significance,  portfolio  management  requires  multi­criteria

screening models. These models often weight  individual criteria  so  those projects  that contribute  to  the most important strategic objectives are given higher consideration.

Two Multi­Criteria Selection Models Since  no  single  criterion  can  reflect  strategic  significance,  portfolio  management  requires  multi­criteria screening models. Two models, the checklist and multi­weighted scoring models, are described next.

Checklist Models  The most frequently used method in selecting projects has been the checklist. This approach basically  uses  a  list  of  questions  to  review  potential  projects  and  to  determine  their  acceptance  or  rejection. Several of the typical questions found in practice are listed in Exhibit 2.4. One large, multiproject organization has 250 different questions! A justification of checklist models is that they allow great flexibility in selecting among many different types

of  projects  and  are  easily  used  across  different  divisions  and  locations. Although many projects  are  selected using some variation of the checklist approach, this approach has serious shortcomings. Major shortcomings of this approach are that it fails to answer the relative importance or value of a potential project to the organization and fails to allow for comparison with other potential projects. Each potential project will have a different set of positive and negative answers. How do you compare? Ranking and prioritizing projects by their importance is difficult, if not impossible. This approach also leaves the door open to the potential opportunity for power plays, politics, and other forms of manipulation. To overcome these serious shortcomings experts recommend the use of a multi­weighted scoring model to select projects, which is examined next.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 19/52

Page 40

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

EXHIBIT 2.4  Sample Selection Questions Used in Practice

Topic Question Strategy/alignment What specific organization strategy does this project align with? Driver What business problem does the project solve? Success metrics How will we measure success? Sponsorship Who is the project sponsor? Risk What is the impact of not doing this project? Risk What is the project risk to our organization? Risk Where does the proposed project fit in our risk profile? Benefits, value, ROI What is the value of the project to this organization? Benefits, value, ROI When will the project show results? Objectives What are the project objectives? Organization culture Is our organization culture right for this type of project? Resources Will internal resources be available for this project? Approach Will we build or buy? Schedule How long will this project take? Schedule Is the time line realistic? Training/resources Will staff training be required? Finance/portfolio What is the estimated cost of the project? Portfolio Is this a new initiative or part of an existing initiative? Portfolio How does this project interact with current projects? Technology Is the technology available or new?

Multi­Weighted Scoring Models  A weighted scoring model typically uses several weighted selection criteria to  evaluate  project  proposals. Weighted  scoring models will  generally  include  qualitative  and/or  quantitative criteria.  Each  selection  criterion  is  asssigned  a weight.  Scores  are  assigned  to  each  criterion  for  the  project, based  on  its  importance  to  the  project  being  evaluated.  The weights  and  scores  are multiplied  to  get  a  total weighted score for the project. Using these multiple screening criteria, projects can then be compared using the weighted score. Projects with higher weighted scores are considered better. Selection criteria need to mirror the critical success factors of an organization. For example, 3M set a target

that 25 percent of the company’s sales would come from products fewer than four years old versus the old target of 20 percent. Their priority system for project selection strongly reflects  this new target. On  the other hand, failure  to pick  the  right  factors will  render  the screening process “useless”  in short order. See Snapshot  from Practice: Crisis IT. Figure 2.3  represents  a  project  scoring matrix  using  some  of  the  factors  found  in  practice.  The  screening

criteria  selected  are  shown  across  the  top  of  the matrix  (e.g.,  stay  within  core  competencies … ROI  of  18 percent plus). Management weights each criterion (a value of 0 to a high of, say, 3) by its relative importance to the organization’s objectives and strategic plan. Project proposals are then submitted to a project priority team or project office.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 20/52

Page 41

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Crisis IT

In May 2007, Frontier Airlines Holdings hired Gerry Coady as chief information officer (CIO). Nearly a year later the airline filed for bankruptcy under Chapter 11. In an interview Coady describes how he managed IT projects during the bankruptcy and recession crisis of 2008–2009. Fundamentally,  Coady  faced  a  situation  of  too  many  projects  and  too  few  resources.  Coady  used  a  strategy  of

focusing  on  reducing  the  number  of  projects  in  the  portfolio.  He  put  together  a  steering  committee  of  senior management that reviewed several hundred projects. The end result was a reduction to less than 30 projects remaining in the portfolio.

How Can You Get to a Backlog of over 100 Projects? “There  are  never  enough  resources  to  get  everything  done.”  Backlogs  build  over  time.  Sacred  cow  projects  get included  in  the  selection  system.  Projects  proposed  from  people who  have  left  the  airline  still  reside  in  the  project portfolio. Non­value­added projects  somehow make  their way  into  the project portfolio. Soon  the queue gets  longer. With everyone in IT working on too many projects concurrently, project completion and productivity are slow.

Which Projects Remain? To cut  the number of projects,  the  steering committee used a weighting scheme  that  reflected  the airline’s priorities, which were: fly safe, generate revenue, reduce costs, and customer service. The weighting scheme easily weeded out the fluff. Coady noted that “by the time you get to the 20s the margin of differentiation gets narrower and narrower.” Of the remaining projects, project sponsors had to have solid justification why their project is important. Reduction of the number of projects places emphasis on high value projects.

© PRNewsFoto/Genesis, Inc.

What Advice Does Coady Have for Crisis Management? In  times of  crisis,  it  is  easier  to  take bold  steps  to make changes. But you need  to have  a  clear vision of what you should be  focusing on with  the  resources available. Coady suggests,  “It  comes back  to  really having a good  idea of what the initial business case for a project is and what resources it is consuming, both people and otherwise.”

Source: Worthen, B., “Crisis IT,” The Wall Street Journal, April 20, 2009, p­R6.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 21/52

FIGURE 2.3  Project Screening Matrix

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 22/52

Page 42

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Each project proposal  is  then evaluated by  its  relative contribution/value added to  the selected criteria.  Values  of  0  to  a  high  of  10  are  assigned  to  each  criterion  for  each  project.  This  value represents the project’s fit to the specific criterion. For example, project 1 appears to fit well with the  strategy of  the  organization  since  it  is  given  a  value  of  8. Conversely,  project  1  does  nothing  to  support reducing  defects  (its  value  is  0).  Finally,  this  model  applies  the  management  weights  to  each  criterion  by importance using a value of 1 to 3. For example, ROI and strategic fit have a weight of 3, while urgency and core  competencies  have  weights  of  2.  Applying  the  weight  to  each  criterion,  the  priority  team  derives  the weighted total points for each project. For example, project 5 has the highest value of 102 [(2 × 1) + (3 × 10) + (2 × 5) + (2.5 × 10) + (1 × 0) + (1 × 8) + (3 × 9) = 102] and project 2 has a low value of 27. If the resources available  create  a  cutoff  threshold  of  50  points,  the  priority  team would  eliminate  projects  2  and  4.  (Note: Project 4 appears to have some urgency, but it is not classified as a “must” project. Therefore, it is screened with all  other  proposals.)  Project  5 would  receive  first  priority,  project n  second,  and  so  on.  In  rare  cases where resources are severely limited and project proposals are similar in weighted rank, it is prudent to pick the project placing less demand on resources. Weighted multiple criteria models similar to this one are rapidly becoming the dominant choice for prioritizing projects. At this point in the discussion it is wise to stop and put things into perspective. While selection models like

the one above may yield numerical solutions to project selection decisions, models should not make the final decisions—the people using the models should. No model, no matter how sophisticated, can capture  the total reality it is meant to represent. Models are tools for guiding the evaluation process so that the decision­makers will consider relevant issues and reach a meeting of the minds as to which projects should be supported and not supported. This is a much more subjective process than calculations suggest.

Applying a Selection Model Project Classification   It  is not necessary to have exactly the same criteria for  the different  types of projects discussed above (strategic and operations). However, experience shows most organizations use similar criteria across  all  types  of  projects,  with  perhaps  one  or  two  criteria  specific  to  the  type  of  project—e.g.,  strategic breakthrough versus operational. Regardless of criteria differences among different types of projects, the most important criterion for selection

is the project’s fit to the organization strategy. Therefore, this criterion should be consistent across all types of projects and carry a high priority relative to other criteria. This uniformity across all priority models used can keep departments from suboptimizing the use of organization resources. Anyone generating a project proposal should classify their proposal by type, so the appropriate criteria can be used to evaluate their proposal.

Selecting a Model  In the past, financial criteria were used almost to the exclusion of other criteria. However, in  the  last  two  decades we  have witnessed  a  dramatic  shift  to  include multiple  criteria  in  project  selection. Concisely put,

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 23/52

Page 43

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

profitability  alone  is  simply  not  an  adequate  measure  of  contribution;  however,  it  is  still  an important  criterion,  especially  for  projects  that  enhance  revenue  and  market  share  such  as breakthrough R&D projects. Today, senior management is interested in identifying the potential mix of projects that will yield the best use

of human and capital resources to maximize return on investment in the long run. Factors such as researching new technology, public image, ethical position, protection of the environment, core competencies, and strategic fit might be important criteria for selecting projects. Weighted scoring criteria seem the best alternative to meet this need. Weighted scoring models  result  in bringing projects  to closer alignment with strategic goals.  If  the scoring

model is published and available to everyone in the organization, some discipline and credibility are attached to the selection of projects. The number of wasteful projects using resources is reduced. Politics and “sacred cow” projects are exposed. Project goals are more easily identified and communicated using the selection criteria as corroboration. Finally, using a weighted scoring approach helps project managers understand how their project was  selected,  how  their  project  contributes  to  organization  goals,  and  how  it  compares  with  other  projects. Project selection is one of the most important decisions guiding the future success of an organization. Criteria  for  project  selection  are  the  area where  the  power  of  your  portfolio  starts  to manifest  itself. New

projects are aligned with the strategic goals of  the organization. With a clear method for selecting projects  in place, project proposals can be solicited.

Sources and Solicitation of Project Proposals As you would guess, projects should come from anyone who believes his or her project will add value to the organization.  However,  many  organizations  restrict  proposals  from  specific  levels  or  groups  within  the organization.  This  could  be  an  opportunity  lost.  Good  ideas  are  not  limited  to  certain  types  or  classes  of organization stakeholders. Encourage and keep solicitations open to all sources—internal and external sponsors. Figure 2.4A provides an example of a proposal form for an automatic vehicular tracking (Automatic Vehicle

Location)  public  transportation project. Figure 2.4B presents  a  preliminary  risk  analysis  for  a  500­acre wind farm. Many organizations use risk analysis templates to gain a quick insight of a project’s inherent risks. Risk factors  depend  on  the  organization  and  type  of  projects.  This  information  is  useful  in  balancing  the  project portfolio and identifying major risks when executing the project. Project risk analysis is the subject of Chapter 7. In some cases organizations will solicit  ideas for projects when the knowledge requirements for the project

are not  available  in  the organization. Typically,  the organization will  issue an RFP  (Request  for Proposal)  to contractors/vendors with adequate experience to implement the project. In one example, a hospital published an RFP  that  asked  for  a  bid  to  design  and  build  a  new  operating  room  that  uses  the  latest  technology.  Several architecture firms submitted bids to the hospital. The bids for the project were evaluated internally against other potential projects. When the project was accepted as a go, other criteria were used to select the best qualified bidder. See Appendix 2.1 of this chapter for a complete description of requests for proposal (RFP).

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 24/52

Page 44

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 2.4A  A Proposal Form for an Automatic Vehicular Tracking (AVL) Public Transportation Project.

Ranking Proposals and Selection of Projects

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 25/52

Culling  through  so many  proposals  to  identify  those  that  add  the  most  value  requires  a  structured  process. Figure 2.5 shows a flow chart of a screening process beginning with the creation of an idea for a project. See template for evaluating contractors in Appendix 2.1. Data  and  information  are  collected  to  assess  the value of  the proposed project  to  the organization  and  for

future backup. If the sponsor decides to pursue the project on the basis of the collected data, it is forwarded to the  project  priority  team  (or  the  project  office). Note  that  the  sponsor  knows which  criteria will  be  used  to accept or reject the project. Given the selection criteria and current portfolio of projects, the priority team rejects or accepts the project. If the project is accepted, the priority team sets implementation in motion.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 26/52

Page 45

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 2.4B  Risk Analysis for a 500­Acre Wind Farm

Figure 2.6 is a partial example of an evaluation form used by a large company to prioritize and select new projects.  The  form  distinguishes  between  must  and  want  objectives.  If  a  project  does  not  meet  designated “must” objectives,  it  is not considered and removed from consideration. Organization (or division) objectives have been ranked and weighted by their relative importance—for example, “Improve external customer service” carries a relative weight of 83 when compared to other want objectives. The want objectives are directly linked to objectives found in the strategic plan. Impact definitions represent a further refinement  to  the screening system. They are developed to gauge the

predicted impact a specific project would have on meeting a particular objective. A numeric scheme is created and  anchored  by  defining  criteria.  To  illustrate  how  this  works,  let’s  examine  the  $5  million  in  new  sales objective. A “0” is assigned if the project will have no impact on sales or less than $100,000, a “1” is given if predicted sales are more  than $100,000 but  less  than $500,000, a “2”  if greater  than $500,000. These  impact assessments  are  combined with  the  relative  importance  of  each  objective  to  determine  the  predicted  overall contribution  of  a  project  to  strategic  objectives.  For  example,  project  26  creates  an  opportunity  to  fix  field problems, has no effect on sales, and will have major  impact on customer service. On  these  three objectives,

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 27/52

project 26 would  receive a score of 265 [99 + 0 +  (2 × 83)].  Individual weighted scores are  totaled  for each project and are used to prioritize projects.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 28/52

Page 46

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 2.5  Project Screening Process

Responsibility for Prioritizing Prioritizing can be an uncomfortable exercise for managers. But prioritizing projects  is a major responsibility for  senior  management.  Prioritizing  means  discipline,  accountability,  responsibility,  constraints,  reduced flexibility, and loss of power. Top management commitment means more than giving a blessing to the priority system; it means management will have to rank and weigh, in concrete terms, the objectives and strategies they believe to be most critical to the organization. This public declaration of commitment can be risky if the ranked objectives later prove to be poor choices, but setting the course for the organization is  top management’s  job. The good news is,  if management  is  truly  trying to direct  the organization to a strong future position, a good project  priority  system  supports  their  efforts  and develops  a  culture  in which  everyone  is  contributing  to  the goals of the organization.

Managing the Portfolio System Managing the portfolio takes the selection system one step higher in that the merits of a particular project are assessed within the context of existing projects. At the same time it involves monitoring and adjusting selection criteria to reflect the strategic focus of the organization. This requires constant effort. The priority system can be managed by a small group of key employees  in a  small organization. Or,  in  larger organizations,  the priority system can be managed by the project office or a governance team of senior managers.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 29/52

Page 47

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 2.6  Priority Screening Analysis

Senior Management Input Management  of  a  portfolio  system  requires  two  major  inputs  from  senior  management.  First,  senior management  must  provide  guidance  in  establishing  selection  criteria  that  strongly  align  with  the  current organization  strategies.  Second,  senior  management  must  annually  decide  how  they  wish  to  balance  the available  organizational  resources  (people  and  capital)  among  the  different  types  of  projects.  A  preliminary decision of balance must be made by top management (e.g., 20 percent compliance, 50 percent strategic, and 30 percent  operational)  before  project  selection  takes  place,  although  the  balance  may  be  changed  when  the projects submitted are reviewed. Given these inputs the priority team or project office can carry out its

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 30/52

Page 48

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

many responsibilities, which include supporting project sponsors and representing the interests of the total organization.

The Governance Team Responsibilities The governance team, or project office, is responsible for publishing the priority of every project and ensuring the process  is open and  free of power politics. For  example, most organizations using a governance  team or project office use an electronic bulletin board to disperse the current portfolio of projects, the current status of each project, and current issues. This open communication discourages power plays. Over time the governance team evaluates the progress of the projects in the portfolio. If this whole process is managed well, it can have a profound impact on the success of an organization. Constant scanning of the external environment to determine if organizational focus and/or selection criteria

need to be changed is imperative! Periodic priority review and changes need to keep current with the changing environment and keep a unified vision of organization focus. Regardless of the criteria used for selection, each project should be evaluated by the same criteria. If projects are classified by must do, operation, and strategic, each project in its class should be evaluated by the same criteria. Enforcing the project priority system is crucial. Keeping  the whole  system open  and  aboveboard  is  important  to maintaining  the  integrity  of  the  system and keeping new, young executives from going around the system. For example, communicating which projects are approved, project ranks, current status of in­process projects, and any changes in priority criteria will discourage people from bypassing the system.

Balancing the Portfolio for Risks and Types of Projects A major  responsibility  of  the  priority  team  is  to  balance  projects  by  type,  risk,  and  resource  demand.  This requires a total organization perspective. Hence, a proposed project that ranks high on most criteria may not be selected because the organization portfolio already includes too many projects with the same characteristics— e.g.,  project  risk  level,  use of key  resources, high cost,  nonrevenue producing,  long durations. Balancing  the portfolio  of  projects  is  as  important  as  project  selection. Organizations need  to  evaluate  each new project  in terms  of  what  it  adds  to  the  project  mix.  Short­term  needs  need  to  be  balanced  with  long­term  potential. Resource usage needs to be optimized across all projects, not just the most important project. Two types of risk are associated with projects. First are risks associated with the total portfolio of projects,

which  should  reflect  the  organization’s  risk  profile.  Second  are  specific  project  risks  that  can  inhibit  the execution  of  a  project,  such  as  schedule,  cost,  and  technical.  In  this  chapter  we  look  only  to  balancing  the organizational risks inherent in the project portfolio, such as market risk, ability to execute, time to market, and technology advances. Project­specific risks will be covered in detail in Chapter 7. David  and  Jim Matheson  studied R&D organizations  and  developed  a  classification  scheme  that  could  be

used for assessing a project portfolio.7 They separated projects in terms of degree of difficulty and commercial value and came up with four basic types of projects:

Bread and butter projects are relatively easy to accomplish and produce modest commercial value. They typically involve evolutionary improvements to

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 31/52

Page 49

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

current products and services. Examples include software upgrades and manufacturing cost reduction efforts. Pearls are low risk development projects with high commercial payoffs. They represent revolutionary commercial advances using proven technology. Examples include next­generation integrated circuit chip and subsurface imaging to locate oil and gas. Oysters are high risk, high value projects. These projects involve technological breakthroughs with tremendous, commercial potential. Examples include embryonic DNA treatments and new kinds of metal alloys. White elephants are projects that at one time showed promise but are no longer viable. Examples include products for a saturated market or a potent energy source with toxic­side­effects.

The Mathesons report that organizations often have too many white elephants and too few pearls and oysters. To maintain strategic advantage they recommend that organizations capitalize on pearls, eliminate or reposition white  elephants,  and  balance  resources  devoted  to  bread­and­butter  and  oyster  projects  to  achieve  alignment with overall strategy. Although their research centers on R&D organizations, their observations appear to hold true for all types of project organizations.

Summary

Multiple competing projects,  limited skilled  resources, dispersed virtual  teams,  time  to market pressures, and limited  capital  serve  as  forces  for  the  emergence  of  project  portfolio  management  that  provides  the infrastructure  for managing multiple  projects  and  linking  business  strategy with  project  selection.  The most important element of this system is the creation of a ranking system that utilizes multiple criteria that reflect the mission and strategy of the firm. It is critical to communicate priority criteria to all organizational stakeholders so that the criteria can be the source of inspiration for new project ideas. Every significant project selected should be ranked and the results published. Senior management must take

an  active  role  in  setting  priorities  and  supporting  the  priority  system. Going  around  the  priority  system will destroy its effectiveness. The project governance team needs to consist of seasoned managers who are capable of asking tough questions and distinguishing facts from fiction. Resources (people, equipment, and capital) for major projects must be clearly allocated and not conflict with daily operations or become an overload task. The governance team needs to scrutinize significant projects in terms of not only their strategic value but also

their fit with the portfolio of projects currently being implemented. Highly ranked projects may be deferred or even  turned  down  if  they  upset  the  current  balance  among  risks,  resources,  and  strategic  initiatives.  Project selection must  be  based  not  only  on  the merits  of  the  specific  project  but  also  on what  it  contributes  to  the current project portfolio mix. This requires a holistic approach to aligning projects with organizational strategy and resources. The importance of aligning projects with organization strategy cannot be overstated. We have discussed two

types of models found in practice. Checklist models are easy to develop and are justified primarily on the basis of  flexibility  across  different  divisions  and  locations.  Unfortunately,  questionnaire  checklist  models  do  not allow  comparison  of  the  relative  value  (rank)  of  alternative  projects  in  contributing  toward  organization strategy. The latter is the major reason

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 32/52

Page 50

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

the  authors  prefer  multi­weighted  scoring  models.  These  models  keep  project  selection  highly focused on alignment with organization strategy. Weighted scoring models require major effort in establishing the criteria and weights.

Key Terms Implementation gap, 33 Net present value, 37 Organization politics, 33 Payback, 37 Priority system, 32 Priority team, 40 Project portfolio, 32 Project screening matrix, 41 Sacred cow, 33 Strategic management process, 28

Review Questions

1. Describe the major components of the strategic management process. 2. Explain the role projects play in the strategic management process. 3. How are projects linked to the strategic plan? 4. The portfolio of projects is typically represented by compliance, strategic, and operations projects. What impact can this classification have on project selection?

5. Why does the priority system described in this chapter require that it be open and published? Does the process encourage bottom­up initiation of projects? Does it discourage some projects? Why?

6. Why should an organization not rely only on ROI to select projects? 7. Discuss the pros and cons of the checklist versus the weighted factor method of selecting projects.

Exercises

1. You manage a hotel resort located on the South Beach on the Island of Kauai in Hawaii. You are shifting the focus of your resort from a traditional fun­in­the­sun destination to eco­tourism. (Eco­ tourism focuses on environmental awareness and education.) How would you classify the following projects in terms of compliance, strategic, and operational?

a. Convert the pool heating system from electrical to solar power. b. Build a 4­mile nature hiking trail. c. Renovate the horse barn. d. Launch a new promotional campaign with Hawaii Airlines. e. Convert 12 adjacent acres into a wildlife preserve. f. Update all the bathrooms in condos that are 10 years old or older. g. Change hotel brochures to reflect eco­tourism image. h. Test and revise disaster response plan. i. Introduce wireless Internet service in café and lounge areas.

How easy was it to classify these projects? What made some projects more difficult than others? What do you think you now know that would be useful for managing projects at the hotel?

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 33/52

2. * Two new software projects are proposed to a young, start­up company. The Alpha project will cost $150,000 to develop and is expected to have annual net cash flow of $40,000. The Beta project will cost $200,000 to develop and is expected to have annual net cash flow of $50,000. The company is very concerned about their cash flow. Using the payback period, which project is better from a cash flow standpoint? Why?

3. A five­year project has a projected net cash flow of $15,000, $25,000, $30,000, $20,000, and $15,000 in the next five years. It will cost $50,000 to implement the project. If the required rate of return is 20 percent, conduct a discounted cash flow calculation to determine the NPV.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 34/52

Page 51

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this  book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

4. You work for the 3T company, which expects to earn at least 18 percent on its investments. You have to choose between two similar projects. Below is the cash information for each project. Your analysts predict that inflation rate will be a stable 3 percent over the next 7 years. Which of the two projects would you fund if the decision is based only on financial information? Why?

5. * You are the head of the project selection team at SIMSOX. Your team is considering three different projects. Based on past history, SIMSOX expects at least a rate of return of 20 percent. Your financial advisors predict inflation to remain at 3 percent into the foreseeable future. Given the following information for each project, which one should be SIMSOX first priority?

Should SIMSOX fund any of the other projects? If so, what should be the order of priority based on return on investment?

Project: Dust Devils

Project: Ospry

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 35/52

Page 52

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book  may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Project: Voyagers

6. You are the head of the project selection team at Broken Arrow records. Your team is considering three different recording projects. Based on past history, Broken Arrow expects at least a rate of return of 20 percent. Your financial advisors predict inflation to remain at 2 percent into the foreseeable future. Given  the  following  information  for  each project, which one  should be Broken Arrow’s  first

priority? Should Broken Arrow fund any of the other projects? If so, what should be the order of priority based on return on investment?

Recording Project: Time Fades Away

Recording Project: On the Beach

Recording Project: Tonight’s the Night

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 36/52

7. The Custom Bike Company has set up a weighted scoring matrix for evaluation of potential projects. Below are five projects under consideration.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 37/52

Page 53

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this  book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

a. Using the scoring matrix below, which project would you rate highest? Lowest?

b. If the weight for “Strong Sponsor” is changed from 2.0 to 5.0, will the project selection change? What are the three highest weighted project scores with this new weight?

c. Why is it important that the weights mirror critical strategic factors?

Project Screening Matrix

References Adler, P. S., et al., “Getting the Most Out of Your Product Development Process,” Harvard Business Review, vol. 74 (2), pp. 134–52. Benko, C., and F. W. McFarlan, Connecting the Dots: Aligning Projects With Objectives in Unpredictable Times (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Bigelow, D., “Want to Ensure Quality? Think Project Portfolio Management,” PM Network, vol. 16 (1) April 2002, pp. 16–17. Bloomberg Businessweek, “IBM Wants to Put Watson in Your Pocket,” September 17–23, 2012, pp. 41– 42. Boyer, C., “Make Profit Your Priority,” PM Network, vol. 15 (10) October 2003, pp. 37–42. Cohen, D., and R. Graham, The Project Manager’s MBA (San Francisco: Jossey­Bass, 2001), pp. 58– 59. Crawford, L., B. Hobbs, and J. R. Turne, “Aligning Capability with Strategy: Categorizing of Projects to Do the Right Projects and Do Them Right,” Project Management Journal, vol. 37 (2) June 2006, pp. 38–50. Descamps, J. P., “Mastering the Dance of Change: Innovation as a Way of Life,” Prism, Second Quarter, 1999, pp. 61–67.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 38/52

Page 54

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book  may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Doran, G. T., “There’s a Smart Way to Write Management Goals and Objectives,” Management Review, November 1981, pp. 35–36. Floyd, S. W., and B. Woolridge, “Managing Strategic Consensus: The Foundation of Effectiveness Implementation,” Academy of Management Executives, vol. 6 (4) 1992, pp. 27–39. Foti, R., “Louder Than Words,” PM Network, December 2002, pp. 22–29. Also see Foti, R., “Make Your Case, Not All Projects Are Equal,” PM Network, vol. 31(7) 2003, pp. 35–43. Frank, L., “On Demand,” PM Network, vol. 18 (4) April 2004, pp. 58–62. Friedman, Thomas L., Hot, Flat, and Crowded (New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2008). Fusco, J. C., “Better Policies Provide the Key to Implementing Project Management,” Project Management Journal, vol. 28 (3) 1997, pp. 38–41. Helm, J., and K. Remington, “Effective Project Sponsorship: An Evaluation of the Executive Sponsor in Complex Infrastructure Projects by Senior Project Managers,” Project Management Journal, vol. 36 (1) September 2005, pp. 51–61. Hutchens, G., “Doing the Numbers,” PM Network, vol. 16 (4) March 2002, p. 20. Johnson, R. E., “Scrap Capital Project Evaluations,” Chief Financial Officer, May 1998, p. 14. Kaplan, R. S., and D. P. Norton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review, January–February 1992, pp. 73–79. Also see Kaplan, Robert, http;//balancedscorecard.org. Kenny, J., “Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational Context,” Project Management Journal, vol. 34 (1) 2003, pp. 45–53. Kharbanda, O. P., and J. K. Pinto, What Made Gertie Gallop: Learning from Project Failures (New York: Van Nostrand Reinhold, 1996), pp. 106–11, 263–83. Korte, R. F., and T. J. Chermack, “Changing Organizational Culture with Scenario Planning,” Futures, vol. 39 (6) August 2007, pp. 645–56. Leifer, R., C. M. McDermott, G. C. O’Connor, L. S. Peters, M. Price, and R. W. Veryzer, Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts (Boston: Harvard Business School Press, 2000). MacIntyre, J., PM Network, vol. 20 (11) November 2006, pp. 32–35. Magretta, Joan, Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Press Book, 2011). Matheson, D., and J. Matheson, The Smart Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1998), pp. 203–09. Milosevic, D. Z., and S. Srivannaboon, “A Theoretical Framework for Aligning Project Management with Business Strategy,” Project Management Journal, vol. 37 (3) August 2006, pp. 98–110. Morris, P. W., and A. Jamieson, “Moving from Corporate Strategy to Project Strategy,” Project Management Journal, vol. 36 (4) December 2005, pp. 5–18.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 39/52

Page 55

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book  may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Motta, Silva, and Rogério Hermida Quintella, “Assessment of Non­Financial Criteria in the Selection of Investment Projects for Seed Capital Funding: The Contribution of Scientometrics and Patentometrics,” Journal of Technology Management Innovation, vol. 7 (3) 2012. PMI, “PMI’s Pulse of the Profession,” March 2012, Project Management Institute, p. 7. Raskin, P., et al., Great Transitions: The Promise and Lure of the Times Ahead, retrieved 6­3­08. See www.gtinitiative.org/documents/Great_Transitions.pdf Schwartz, Peter, and Doug Randall, “An Abrupt Climate Change Scenario and its Implications for United States National Security,” Global Business Network, Inc., October 2003. Shenhar, A., “Strategic Project Leadership: Focusing Your Project on Business Success,” Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, October 3– 10, 2002, CD. Also see Shenhar, Aaron, Reinventing Project Management (Harvard Business School, 2007). Smith, D. K., and R. C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored the First Personal Computer (New York: Macmillan, 1988). Swanson, S., “All Things Considered,” PM Network, vol. 25 (2) February 2011, pp. 36–40. Woodward, H., “Winning in a World of Limited Project Spending,” Proceedings of the Project Management Institute Global Congress North America, Baltimore, Maryland, September 18–12, 2003, CD. * The solution to these exercises can be found in Appendix One.

Case

Hector Gaming Company Hector  Gaming  Company  (HGC)  is  an  educational  gaming  company  specializing  in  young  children’s educational  games. HGC has  just  completed  their  fourth year of operation. This year was  a banner year  for HGC.  The  company  received  a  large  influx  of  capital  for  growth  by  issuing  stock  privately  through  an investment banking firm. It appears the return on investment for this past year will be just over 25 percent with zero debt! The growth  rate  for  the  last  two years has been approximately 80 percent  each year. Parents  and grandparents of young children have been buying HGC’s products almost as fast as they are developed. Every member of the 56­person firm is enthusiastic and looking forward to helping the firm grow to be the largest and best educational gaming company in the world. The founder of the firm, Sally Peters, has been written up in Young Entrepreneurs  as  “the  young  entrepreneur  to  watch.”  She  has  been  able  to  develop  an  organization culture  in  which  all  stakeholders  are  committed  to  innovation,  continuous  improvement,  and  organization learning. Last year, 10 top managers of HGC worked with McKinley Consulting to develop the organization’s strategic

plan. This year the same 10 managers had a retreat

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 40/52

Page 56

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

in Aruba  to  formulate next year’s  strategic plan using  the same process suggested by McKinley Consulting.  Most  executives  seem  to  have  a  consensus  of  where  the  firm  should  go  in  the intermediate  and  long  term.  But  there  is  little  consensus  on  how  this  should  be  accomplished. Peters,  now  president  of  HGC,  feels  she  may  be  losing  control.  The  frequency  of  conflicts  seems  to  be increasing. Some individuals are always requested for any new project created. When resource conflicts occur among  projects,  each  project  manager  believes  his  or  her  project  is  most  important. More  projects  are  not meeting deadlines and are coming in over budget. Yesterday’s management meeting revealed some top HGC talent have been working on an international business game for college students. This project does not fit the organization  vision  or  market  niche.  At  times  it  seems  everyone  is  marching  to  his  or  her  own  drummer. Somehow more focus is needed to ensure everyone agrees on how strategy should be implemented, given the resources available to the organization. Yesterday’s meeting alarmed Peters. These emerging problems are coming at a bad time. Next week HGC is

ramping up the size of the organization, number of new products per year, and marketing efforts. Fifteen new people will join HGC next month. Peters is concerned that policies be in place that will ensure the new people are used most productively. An additional potential problem looms on  the horizon. Other gaming companies have  noticed  the  success  HGC  is  having  in  their  niche  market;  one  company  tried  to  hire  a  key  product development employee away from HGC. Peters wants HGC to be ready to meet any potential competition head on and to discourage any new entries into their market. Peters knows HGC is project driven; however, she is not as confident that she has a good handle on how such an organization should be managed—especially with such  a  fast  growth  rate  and  potential  competition  closer  to  becoming  a  reality.  The magnitude  of  emerging problems demands quick attention and resolution. Peters has hired you as a consultant. She has suggested  the  following format  for your consulting contract.

You are free to use another format if it will improve the effectiveness of the consulting engagement.

What is our major problem? Identify some symptoms of the problem. What is the major cause of the problem?

Provide a detailed action plan that attacks the problem. Be specific and provide examples that relate to HGC.

Case

Film Prioritization The  purpose  of  this  case  is  to  give  you  experience  in  using  a  project  priority  system  that  ranks  proposed projects by their contribution to the organization’s objectives and strategic plan.

COMPANY PROFILE The  company  is  the  film  division  for  a  large  entertainment  conglomerate.  The  main  office  is  located  in Anaheim, California.  In  addition  to  the  feature  film  division,  the  conglomerate  includes  theme  parks,  home videos, a television channel,

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 41/52

Page 57

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

interactive games, and theatrical productions. The company has been enjoying steady growth over the past 10 years. Last year total revenues increased by 12 percent to $21.2 billion. The company is engaged  in negotiations  to expand  its  theme park empire  to mainland China and Poland. The film division generated $274 million in revenues, which was an increase of 7 percent over the past year. Profit margin was down 3 percent to 16 percent because of the poor response to three of the five major film releases for the year.

COMPANY MISSION The mission for the firm:

Our overriding objective is to create shareholder value by continuing to be the world’s premier entertainment company from a creative, strategic, and financial standpoint.

The film division supports  this mission by producing  four  to six high­quality,  family entertainment  films  for mass  distribution  each  year.  In  recent  years,  the  CEO  of  the  company  has  advocated  that  the  firm  take  a leadership position in championing environmental concerns.

COMPANY “MUST” OBJECTIVES Every  project  must  meet  the  must  objectives  as  determined  by  executive  management.  It  is  important  that selected film projects not violate such objectives of high strategic priority. There are three must objectives:

1. All projects meet current legal, safety, and environmental standards. 2. All film projects should receive a PG or lower advisory rating. 3. All projects should not have an adverse effect on current or planned operations within the larger company.

COMPANY “WANT” OBJECTIVES Want  objectives  are  assigned  weights  for  their  relative  importance.  Top  management  is  responsible  for formulating,  ranking,  and  weighting  objectives  to  ensure  that  projects  support  the  company’s  strategy  and mission. The following is a list of the company’s want objectives:

1. Be nominated for and win an academy award for Best Animated Feature or Best Picture of the Year. 2. Generate additional merchandise revenue (action figures, dolls, interactive games, music CDs). 3. Raise public consciousness about environmental issues and concerns. 4. Generate profit in excess of 18 percent. 5. Advance the state of the art in film animation, and preserve the firm’s reputation. 6. Provide the basis for the development of a new ride at a company­owned theme park.

ASSIGNMENT You are a member of the priority team in charge of evaluating and selecting film proposals. Use the provided evaluation form to formally evaluate and rank each proposal. Be prepared to report your rankings and justify your decisions.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 42/52

Page 58

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Assume  that  all  of  the  projects  have  passed  the  estimated  hurdle  rate  of  14  percent  ROI.  In addition  to  the  brief  film  synopsis,  the  proposals  include  the  following  financial  projections  of theater  and  video  sales:  80  percent  chance  of  ROI,  50  percent  chance  of  ROI,  and  20  percent chance of ROI. For example, for proposal #1 (Dalai Lama) there is an 80 percent chance that it will earn at least 8 percent

return on investment (ROI), a 50­50 chance the ROI will be 18 percent, and a 20 percent chance that the ROI will be 24 percent.

FILM PROPOSALS PROJECT PROPOSAL 1: MY LIFE WITH DALAI LAMA An animated, biographical account of the Dalai Lama’s childhood in Tibet based on the popular children’s book Tales from Nepal. The Lama’s life is told through the eyes of “Guoda,” a field snake, and other local animals who befriend the Dalai and help him understand the principles of Buddhism.

PROJECT PROPOSAL 2: HEIDI A remake of the classic children’s story with music written by award­winning composers Syskle and Obert. The big­budget film will feature top­name stars and breathtaking scenery of the Swiss Alps.

PROJECT PROPOSAL 3: THE YEAR OF THE ECHO A  low­budget  documentary  that  celebrates  the  career  of  one  of  the  most  influential  bands  in  rock­and­roll history. The film will be directed by new­wave director Elliot Cznerzy and will combine concert footage and behind­the­scenes  interviews  spanning  the  25­year  history  of  the  rock  band  the  Echos.  In  addition  to  great music, the film will focus on the death of one of the founding members from a heroin overdose and reveal the underworld of sex, lies, and drugs in the music industry.

PROJECT PROPOSAL 4: ESCAPE FROM RIO JAPUNI An animated feature set in the Amazon rainforest. The story centers around Pablo, a young jaguar who attempts to convince warring jungle animals that they must unite and escape the devastation of local clear cutting.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 43/52

Page 59

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

PROJECT PROPOSAL 5: NADIA! The story of Nadia Comaneci, the famous Romanian gymnast who won three gold medals at the 1976 Summer Olympic Games. The low­budget film will document her life as a small child in Romania and how  she  was  chosen  by  Romanian  authorities  to  join  their  elite,  state­run,  athletic  program.  The  film  will highlight  how Nadia maintained  her  independent  spirit  and  love  for  gymnastics  despite  a  harsh,  regimented training program.

Project Priority Evaluation Form

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 44/52

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 45/52

Page 60

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

PROJECT PROPOSAL 6: KEIKO—ONE WHALE OF A STORY The story of Keiko, the famous killer whale, will be told by an imaginary offspring Seiko, who in the  distant  future  is  telling  her  children  about  their  famous  grandfather.  The  big­budget  film  will  integrate actual  footage of  the whale within a  realistic animated environment using state­of­the­art  computer  imagery. The story will reveal how Keiko responded to his treatment by humans.

PROJECT PROPOSAL 7: GRAND ISLAND The true story of a group of junior­high biology students who discover that a fertilizer plant is dumping toxic wastes into a nearby river. The moderate­budget film depicts how students organize a grassroots campaign to fight local bureaucracy and ultimately force the fertilizer plant to restore the local ecosystem.

Case

Fund Raising Project Selection case The purpose of this “case exercise” is to provide you with experience in using a project selection process that ranks proposed projects by their contribution to an organization’s mission and strategy.

FUND RAISING PROJECT Assume you are a member of a class on project management. Each student will join a team of 5–7 students who will be responsible for creating, planning and executing a fund raising project for a designated charity. The fund raising project has two goals: (1) raise money for a worthy cause and (2) provide an opportunity for all team members to practice project management skills and techniques. In  addition  to  completing  the  project  a  number  of  deliverables  are  required  to  complete  this  assignment.

These deliverables include:

a) Project Proposal b) Implementation Plan c) Risk Management Plan d) Status Report e) Project Reflections Presentation f) Project Retrospective/Audit

Approved projects will receive $250 seed money to be reimbursed upon completion of the project.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 46/52

“MUST” OBJECTIVES Every project must meet the “must” objectives as determined by the instructor. There are four must objectives:

1. All projects must be safe, legal and comply with university policies. 2. All projects must be capable of earning at least $500.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 47/52

Page 61

3.  PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may  be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

All projects must be able to be completed within nine weeks. 4. All projects must provide an opportunity for every member of the project team to experience and learn about project management.

Among  the  factors  to consider  for  the  last objective would be  the extent  there  is meaningful work  for every member of the team, the degree of coordination required, the extent the team will have to work with external stakeholders, and the complexity of the project.

“WANT” OBJECTIVES In addition  to  the must objectives,  there are “want” objectives  that  the  instructor would  like  to achieve. The following is a list of these objectives:

1. Earn more than $500 for a charity 2. Increase public awareness of the charity 3. Provide a resume worthy experience for students 4. Be featured on local TV news 5. Be fun to do

ASSIGNMENT You are a member of the class priority team in charge of evaluating and approving fund raising projects. Use the provided proposal evaluation form to formally evaluate and rank each proposal. Be prepared to report your rankings and justify your decision. You should assume that these projects would be held at your university or college.

FUND RAISING PROPOSALS PROJECT PROPOSAL 1: HOOPS FOR HOPE The project is a three­on­three basketball tournament to raise money for the Down Syndrome Association. The tournament will consist of  three brackets: Co­ed, Male, and Female teams. There will be a $40 entry fee per team and additional funds will be derived from the sale of commemorative T­shirts ($10). Winning teams will receive gift baskets consisting of donations from local businesses and restaurants. The event will be held at the university recreational center.

PROJECT PROPOSAL 2: SINGING FOR SMILES The project will hold a karaoke competition with celebrity judges at a popular campus night spot. Funds will be raised by $5 admission at the door and a raffle for prizes donated by local businesses. Funds will be donated to Smile Train, an international organization that performs cleft lip surgery at a cost of $250 per child. The event will feature pictures of children born with cleft lips and with every $50 earned a piece of a picture puzzle will be added until the original picture is covered with a smiling face.

PROJECT PROPOSAL 3: HALO FOR HEROES The  project will  be  a Halo  video  game  competition  to  be  held  over  the weekend  utilizing  the College’s  big screen electronic classrooms. Teams of 4 players will play each other in a single elimination tournament with the grand prize being a Sony Play Station 3 donated by a local video game store. Entry fee is 24$ per team

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 48/52

Page 62

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

and individual players will be able to play in a loser’s bracket for 5$. All proceeds will go to the National Military Family Association.

PROJECT PROPOSAL 4: RAFFLE FOR LIFE Organize a raffle contest. Raffle tickets will be sold for 3$ a piece with the winning ticket worth $300. Each of the  six  team members  will  be  responsible  for  selling  50  raffle  tickets.  All  profits  will  go  to  the  American Cancer Society.

PROJECT PROPOSAL 5: HOLD’EM FOR HUNGER Organize a Texas Hold’em poker tournament at a campus dining facility. It will cost 20$ to enter the tournament with a $15 buy­in in fee. Prizes include $300, $150, and $50 gift certificates to a large department store. Gift certificates  purchased  from  entry  fees.  All  players  will  be  eligible  to  win  two  donated  tickets  to Men  and Women basketball games. Funds raised will go to local county food shelter.

PROJECT PROPOSAL 6: BUILD YOUR OWN BOX The  purpose  of  this  project  is  to  raise  awareness  of  plight  of  homeless.  Students will  donate  ten  dollars  to participate in building and living in a cardboard city on the university quad for one night. Building materials will  be  provided  by  local  recycling  centers  and  hardware  stores. Hot  soup will  be  provided  by  the  team  at midnight to all participants. Proceeds for go to the local homeless shelter.

Project Priority Evaluation Form

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 49/52

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 50/52

Page 63

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

Appendix 2.1

Request for Proposal (RFP)

Once  an  organization  selects  a  project,  the  customer  or  project  manager  is  frequently  responsible  for developing a request for proposal (RFP) for the project or sections of the project. The  responsible  project manager will  require  input  data  from  all  stakeholders  connected  to  the  activities

covered  in  the RFP. The RFP will be announced to external contractors/vendors with adequate experience  to implement the project. For example, government projects frequently advertise with a “request for proposal” to outside contractors  for  roads, buildings, airports, military hardware,  space vehicles. Similarly, businesses use RFPs to solicit bids for building a clean room, developing a new manufacturing process, delivering software for insurance billing, conducting a market survey. In all of these examples, requirements and features must be in enough  detail  that  contractors  have  a  clear  description  of  the  final  deliverable  that will meet  the  customer’s needs.  In  most  cases  the  RFP  also  specifies  an  expected  format  for  the  contractor’s  bid  proposal  so  the responses  of  different  contractors  can  be  fairly  evaluated. Although we  typically  think  of RFPs  for  external contractors,  in  some  organizations  RFPs  are  used  internally;  that  is,  the  organization  sends  out  an  RFP  to different divisions or departments. The content of the RFP is extremely important. In practice, the most common error is to offer an RFP that

lacks  sufficient  detail.  This  lack  of  detail  typically  results  in  conflict  issues, misunderstandings,  often  legal claims between the contractor and owner, and, in addition, an unsatisfied customer. All RFPs are different, but the outline in Figure A2.1 is a good starting point for the development of a detailed RFP. Each step is briefly described next.

1. Summary of needs and request for action. The background and a simple description of the final project deliverable  are  given  first.  For  example,  through  simulated war  games,  the U.S. Navy has  found  their  giant warships  of  the  past  are  too  vulnerable  against  today’s  technology  (an  example  is  the  Silkworm  antiship missiles). In addition, the Navy’s mission has shifted to supporting ground forces and peacekeeping missions, which require getting closer to shore. As a result, the Navy is revamping ships for near­shore duty. The Navy will select three designs for further refinement from the responses to its RFP. In general, it is expected that the new ship will be capable of at  least 55 knots, measure between 80 and 250 feet  in  length, and be fitted with radar absorbing panels to thwart guided missiles.

FIGURE A2.1  Request for Proposal

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 51/52

Page 64

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

2. Statement of work (SOW) detailing the scope and major deliverables. For example, if the project involves a market research survey, the major deliverables could be design, data collection, data  analysis,  and  providing  recommendations  by  February  21,  2014,  for  a  cost  not  to  exceed $300,000. 3. Deliverable specifications/requirements, features, and tasks. This step should be very comprehensive

so  bid  proposals  from  contractors  can  be  validated  and  later  used  for  control.  Typical  specifications  cover physical features such as size, quantity, materials, speed, and color. For example, an IT project might specify requirements for hardware, software, and training in great detail. Tasks required to complete deliverables can be included if they are known. 4.  Responsibilities—vendor  and  customer.  Failing  to  spell  out  the  responsibilities  for  both  parties  is

notorious for leading to serious problems when the contractor implements the project. For example, who pays for what? (If the contractor is to be on site, will the contractor be required to pay for office space?) What are the limits and exclusions for the contractor? (For example, who will supply test equipment?) What communication plan will be used by the contractor and owner? If escalation of an issue becomes necessary, what process will be used? How will progress be evaluated? Well­defined responsibilities will avoid many unforeseen problems later. 5. Project schedule. This step is concerned with getting a “hard” schedule which can be used for control and

evaluating progress. Owners are usually very demanding in meeting the project schedule. In today’s business environment,  time­to­market  is  a  major  “hot  button”  that  influences  market  share,  costs,  and  profits.  The schedule should spell out what, who, and when. 6. Costs  and payment  schedule.  The RFP  needs  to  set  out  very  clearly  how, when,  and  the  process  for

determining costs and conditions for progress payments. 7. Type  of  contract.  Essentially  there  are  two  types  of  contracts—fixed­price  and  cost­plus.  Fixed­price

contracts agree on a price or lump sum in advance, and it remains as long as there are no changes to the scope provisions of the agreement. This type is preferred in projects that are well defined with predictable costs and minimal  risks.  The  contractor must  exercise  care  estimating  cost  because  any  underestimating  of  costs will cause the contractor’s profit to be reduced. In cost­plus contracts the contractor is reimbursed for all or some of the  expenses  incurred  during  performance  of  the  contract.  This  fee  is  negotiated  in  advance  and  usually involves a percent of  total costs.  “Time and materials” plus a profit  factor are  typical of cost­plus contracts. Both  types of  contracts  can  include  incentive  clauses  for  superior performance  in  time and  cost,  or  in  some cases, penalties—for example, missing the opening date of a new sports stadium. 8. Experience and staffing. The ability of the contractor to implement the project may depend on specific

skills; this necessary experience should be specified, along with assurance such staff will be available for this project. 9. Evaluation criteria. The criteria for evaluating and awarding the project contract should be specified. For

example,  selection  criteria  frequently  include  methodology,  price,  schedule,  and  experience;  in  some  cases these criteria are weighted. Use of the outline in Figure A2.1 will help to ensure key items in the proposal are not omitted. A well­prepared RFP will provide contractors with sufficient guidelines to prepare a proposal that clearly meets the project and customer’s needs.

7/15/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/26!/4/342/102/2/4@0:0 52/52

Page 65

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.

SELECTION OF CONTRACTOR FROM BID PROPOSALS Interested contractors respond to project RFPs with a written bid proposal. It is likely that several contractors will submit bid proposals to the customer. The final step in the RFP process is to select the contractor who best meets the requirements requested in the

RFP. The selection criteria given in the RFP are used to evaluate which contractor is awarded the contract to implement  the  project.  Losing  contractors  should  be  given  an  explanation  of  the  key  factors  that  led  to  the selection  of  the  winning  contractor/vendor;  appreciation  for  their  participation  and  effort  should  be acknowledged. See Figure A2.2, Contractor Evaluation Template, adapted from one used in practice.

FIGURE A2.2  Contractor Evaluation Template

1 Shenhar, A., and Dov Dvie, Reinventing Project Management, Harvard Business School, 2007, p. 5. 2 Doran, G. T., “There’s a Smart Way to Write Management Goals and Objectives,” Management Review, November 1981, pp. 35–36. 3 MacIntyre, J., PM Network, vol. 20 (11) November 2006, pp. 32–35. 4 Fusco, J. C., “Better Policies Provide the Key to Implementing Project Management,” Project Management Journal, vol. 28 (3) 1997, pp. 38–41. 5 PMI, “PMI’s Pulse of the Profession,” March 2012, Project Management Institute, p. 7. 6 Smith, D. K., and R. C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored the First Personal Computer (New York: Macmillan, 1988). 7 Matheson, D., and J. Matheson, The Smart Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1998), pp. 203–209.